现有业务员薪酬提成模式，有着结构的盲点和意识的盲点，加上一直以来的“分饼”思维，饼就那么大，团队中机会被老业务员抢了，新业务员就不干了。
新老矛盾看似无法调和了？
特别是在招聘难、留人难的窘境下，老业务员不敢流失，新业务员也处于短缺，任何政策的失误都可能对业务发展造成严重后果。
一、换一种思维，从“分饼”到“造饼”
如果我们从“分饼”跳跃到“造饼”是不是会好一些？让业务员聚焦如何把这个饼造大，每个成员的身价也会因为项目价值总量的增加而增加。
按平常的逻辑，业务员拿单项目的提成。
如果老业务员辅导新业务员，不一定有结果，却劳心劳力，就像我们培养新人，肯定不如自己干顺手省力。
如果项目没结果，老业务员一分钱都拿不到。
如果项目有结果，老业务员只能拿很小比例的提成，但给新业务员的感受，自己的饼被别人分走了一块。当然，拿多少，拿多久，都是矛盾，并且这种矛盾是无法调和的，只能妥协。
对新老业务员而言，怎么比较，都不如自己单干来得实在。
最后我们会发现，如果饼不够大，怎么分，都是错。因此，核心是造饼。
二、从组织架构谈造饼
常规的金字塔式的职能管理结构，管理者发号施令，层层传递，业务员被动执行，所有的流程完全以企业为主。
要想改变目前新老业务员的矛盾，把饼造大，必须对组织架构进行变革。以客户为中心的倒三角模式，体现的是开放共赢，更多的开源，流程完全以客户为中心。
这时候，我们可以成立业务小组，明确业务小组的责权利，如确定销售指标，确定客户渠道，确定分配模式等。
小组就是一个内部利润中心，会有明确的目标，有盈亏概念。小组成员的收入不再是单个的提成，而是以小组收入为分配依据。
这样新老业务员眼里不再是自己的单项目，而是总体项目的收益。一个老业务员带一个新业务员很难有大的收益，如果是两到三个呢？虽然会比较辛苦，但与老业务员的晋升，以及分配源的扩大，都会很有诱惑力。
这种磨合成熟后，有很强的灵活性，能最大化的开发业务员的管理半径，新老业务员的分配也会调整到一个合适的维度。
三、改变业务人员的薪酬结构模式
底薪加提成是业务人员普遍的薪资结构模式。如果员工对收入不满意，或提出加薪时怎么办？
如果加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
如果加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
人对物质的需求是日益增长的，有能力的业务员肯定不会满足于当前的收入，如果有更好的企业挖角，或者他资源累积到了一定程度，也许就会考虑自己出来单干了。
这样的事情屡见不鲜，老板好不容易培育了一个人才，最后却因为待遇不满而跳槽，变成了对手，带走了客户和管理经验，对企业的打击是致命的。
当下的时代，对于业务人才，可以从多方面，多渠道去做薪酬机制，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干，不要只做底薪+提成！
目前最推崇的解决方案是：月度薪酬激励：KSF+PPV+提成制；年度薪酬激励：POP项目合伙人+IOP内部合伙人；长期薪酬激励计划：期权股权激励。
四、新型薪资模式操作要点
1、对于新业务员来说，底薪+提成依然不变，但是前期可以先把提成点数降低，把底薪薪酬部分稍微提高，然后把底薪拿出50-60%做KSF宽带薪酬。
2、有了KSF模式，业务员就不只是靠业绩吃饭，在行情不好，业务员可以通过管控成本、努力做好过程为自己加薪。
3、合伙人理念：员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
到底是改变组织架构，让新老业务员组成利润中心，还是改变业务员的薪酬结构，通过短期与中长期的组合激励，改变业务员培养难的问题，这取决于企业的战略定位以及目前企业内外部的环境影响。
