随着裁员潮的开始，很多企业开始想方设法的变相裁员，也有企业进行各种奇葩的操作，变相完成相应的裁员吗，一瞬间，人人自危，草木皆兵，甚至出现抱团取暖维权的业务供应商。
我之前跟公司的同事讨论一个问题，同事问了一个很尖锐的问题，为什么企业愿意花更多的钱去招聘外面来的同事，却不想给到老员工更好的待遇，保持老员工的积极性和稳定性。我当时说了几点的理由。同事听完之后说，还不是外来的和尚好念经。
是啊，其实细细想来，就是外来的和尚好念经，很多情况下，真的是老员工跟不上步伐了？老员工没有激情？老员工比价懈怠？不是的，公司有时候就像赌徒一样，期望下一个入职的就是闪闪发光的金子。而且前面出现的问题，如果是普遍现象，难道不应该公司或者组织部门背锅么？一个严格面试进来的员工现在变成这样子，在大的层面不应该反思一下么？
我的观点，工作达标的老员工就像果实。不是所有绽放的花朵最后都会成为果实，但是所有果实都经历过绽放，并且还在这家公司。
1、员工的流失，是一个非常大的成本。之前有热搜说，张小平离职，导致了大量的损失。其实不仅仅是研究员，哪怕一个公司的核心人才的流失，至少有2个月新员工招聘期，3个月适应期，6个月的融入期，还有4个月的招聘费用，超过40%的失败率。更何况还有教育和培养的成本，如果过于突然和负面情绪的交接，后续的工作也非常难开展。
2、价值观和凝聚力。老员工们是自带价值观和凝聚力的，他们经历过公司的发展，跟公司一起吃过苦，也深谙这家公司的一些"潜规则"（这里潜规则就是一些关键资源点，一些行为模式和更加高效的沟通方式之类的），行为模式也是相对趋同的，如果临时换人，融入工作是一方面，融入非正式团体又需要很长的时间。
3、习惯成自然。流程中也会讲感情因素的，如果对接习惯了这个人，突然换人，就是另外一种风格，甚至因为很多双方默契的一些操作导致后来人协调上面的一些失误。
4、聚群效应，离职有时候是会产生多米诺骨牌的效应的。因为一位老员工的离开，必然会有一些无法妥协的客观原因的，那么这种负面情绪很容易传播到同一团队的老员工身上或者公司内的朋友身上，形成聚群效应。
留用激励老员工，才是效用最大化的方式：
1、薪酬激励
可以对标市面的薪酬，把老员工的应有薪酬补齐。这点很多公司都不介意或者没有顾及到，因为涨薪是没有KPI的，招聘有招人的KPI，绩效有考核的KPI，薪酬的KPI可能是人工成本，但是没有人的KPI是涨薪。老员工的唯一涨薪驱动力在于部门，单点的驱动力很容易形成官僚和小团体的。如有必要，请让自家的员工的报酬一直保持竞争性，换句话说，没有薪酬翻翻，就是挖不动。
2、培训提升
很多老员工，其实面临的问题是在于瓶颈，因为一直在一家公司，接触面没有那么大，流程套路相对单一。但这个是环境导致的，员工和公司都要承担一定的责任，那站在公司角度，应该给到一些真正切实有用的培训，而不是培训部的KPI。
3、晋升通道打通
我们公司有一个岗位是项目经理，就是跟进流程完成的角色。但是到后面发现，这个岗位的瓶颈很容易触达，因为是流程管理性质的工作，很容易就触及天花板。但实际上，这个岗位的工作内容一点都不比运营和产品岗位少。后面发现，其实这个岗位明显可以兼着信息收集反馈、流程优化、部门产品经理的工作角色，还能对外做一些售前和售后的内容，就参考友商的岗位设置，更改成为了客户成功的岗位。
当然，在绩效公平的情况下，一定要给到老员工相对的公平，不要盲目的在市场上跟风，导致薪酬倒挂，积极性下降，从而萌生另谋他路的想法。
